Teil der Serie: Unternehmenskennzahlen mit Excel analysieren
Liquiditätskennzahlen berechnen ist der erste Schritt. Den zweiten Schritt gehen die wenigsten Unternehmen im Mittelstand: die kontinuierliche operative Überwachung ihrer Zahlungsfähigkeit. Dabei zeigt die Praxis immer wieder dasselbe Bild. Die BWA kommt monatlich vom Steuerberater, die Liquiditätsgrade sehen akzeptabel aus, und trotzdem wird das Konto zum Monatsende eng.
Der Grund ist fast immer derselbe: Liquiditätskennzahlen sind Stichtagswerte. Sie zeigen, wie die Lage am Bilanzstichtag oder BWA-Termin war. Was in den Wochen danach passiert, ob eine große Zahlung ausbleibt, ob mehrere Verbindlichkeiten gleichzeitig fällig werden, ob sich die Zahlungsmoral der Kunden verschlechtert, bleibt unsichtbar.
Genau hier setzt dieser Artikel an. Er baut auf den Grundformeln aus unserem Grundlagenartikel zu Bonitätskennzahlen auf und zeigt, wie Sie in Excel ein operatives Überwachungssystem aufbauen, das Liquiditätsrisiken sichtbar macht, bevor sie zum Problem werden.
Warum das auch für Ihre Bonität relevant ist: Banken und Auskunfteien wie Creditreform bewerten nicht nur den Liquiditätsstatus, sondern auch dessen Entwicklung über die Zeit. Wer seine Liquidität aktiv steuert, vermeidet die typischen Muster, die bei der Entstehung einer schlechten Bonität eine zentrale Rolle spielen: verspätete Zahlungen, Kontoüberziehungen und unvorhergesehene Liquiditätslücken.
1. Rollierende Liquiditätsplanung in Excel aufbauen
Die wichtigste Erweiterung gegenüber einer reinen Kennzahlenberechnung ist die rollierende Liquiditätsvorschau. Statt nur den aktuellen Stand zu messen, planen Sie die Zahlungsströme der kommenden Wochen voraus und erkennen Engpässe, bevor sie eintreten.
Das 13-Wochen-Modell
Der Standard in der professionellen Liquiditätsplanung ist der 13-Wochen-Horizont. Das entspricht einem Quartal und deckt damit den Zeitraum ab, in dem die meisten operativen Zahlungszyklen abgeschlossen werden. In Excel lässt sich das mit einer übersichtlichen Tabellenstruktur abbilden:
Spalten: Kalenderwoche 1 bis 13 plus eine Summen-/Durchschnittsspalte
Zeilen: Einzahlungen und Auszahlungen, jeweils nach Kategorien
Die Grundstruktur sieht so aus:
| Position | KW 18 | KW 19 | KW 20 | ... | KW 30 |
| Anfangsbestand | 85.000 | =Endbestand KW 18 | =Endbestand KW 19 | ... | ... |
| Einzahlungen | |||||
| Kundenzahlungen | 42.000 | 38.000 | 51.000 | ... | ... |
| Sonstige Einzahlungen | 2.500 | 0 | 1.200 | ... | ... |
| Summe Einzahlungen | 44.500 | 38.000 | 52.200 | ... | ... |
| Auszahlungen | |||||
| Lieferanten | 28.000 | 33.000 | 25.000 | ... | ... |
| Löhne und Gehälter | 0 | 0 | 48.000 | ... | ... |
| Miete, Versicherung, Fixkosten | 3.200 | 0 | 12.500 | ... | ... |
| Steuern und Abgaben | 0 | 0 | 0 | ... | ... |
| Kapitaldienst (Zinsen + Tilgung) | 0 | 4.600 | 0 | ... | ... |
| Summe Auszahlungen | 31.200 | 37.600 | 85.500 | ... | ... |
| Wochenüberschuss/-defizit | +13.300 | +400 | -33.300 | ... | ... |
| Endbestand | 98.300 | 98.700 | 65.400 | ... | ... |
Die entscheidenden Formeln
Der Endbestand einer Woche wird zum Anfangsbestand der nächsten. Diese Verkettung ist das Herzstück der rollierenden Planung:
Endbestand: =Anfangsbestand+Summe_Einzahlungen-Summe_Auszahlungen
Anfangsbestand Folgewoche: =Endbestand_Vorwoche
Wochenüberschuss: =Summe_Einzahlungen-Summe_Auszahlungen
Mit bedingter Formatierung markieren Sie den Endbestand automatisch rot, sobald er unter einen definierten Schwellenwert fällt. Ein sinnvoller Mindestwert ist der durchschnittliche wöchentliche Auszahlungsbedarf, multipliziert mit zwei. Damit haben Sie immer mindestens zwei Wochen Puffer sichtbar.
Warnschwelle berechnen: =MITTELWERT(Summe_Auszahlungen_KW18:KW30)*2
Wöchentliche Pflege
Der Plan funktioniert nur, wenn er regelmäßig aktualisiert wird. In der Praxis hat sich ein fester Rhythmus bewährt: Jeden Montag die abgelaufene Woche mit den tatsächlichen Werten überschreiben und die Planung um eine Woche nach vorne erweitern. So bleibt der Horizont immer bei 13 Wochen.
Der Vergleich zwischen Plan- und Ist-Werten liefert dabei wertvolle Erkenntnisse: Wenn die tatsächlichen Kundenzahlungen regelmäßig unter der Planung liegen, deutet das auf ein systematisches Problem im Forderungseinzug hin, nicht auf einen Einzelfall.
2. Forderungsaltersstruktur aufbauen und überwachen
Die Summe der offenen Forderungen allein sagt wenig. Entscheidend ist, wie alt die Forderungen sind. Eine offene Rechnung von gestern ist kein Problem. Eine offene Rechnung von vor 90 Tagen ist ein Warnsignal. Und wenn sich der Anteil alter Forderungen über Monate erhöht, hat das Unternehmen ein strukturelles Inkassoproblem.
In der Ratingpraxis fließt das Zahlungsverhalten eines Unternehmens direkt in die Bonitätsbewertung ein. Creditreform etwa erfasst systematisch, ob Rechnungen pünktlich oder verspätet bezahlt werden. Was viele nicht wissen: Auch Ihr eigenes Zahlungsverhalten gegenüber Lieferanten wird erfasst und bewertet. Welche Faktoren insgesamt in die Bonitätsbewertung einfließen, erklären wir auf Rating-Beratung.de im Detail.
Die Altersstruktur-Tabelle
Exportieren Sie Ihre offenen Posten aus der Buchhaltung und ergänzen Sie eine Spalte mit dem Fälligkeitsdatum. Die Altersberechnung in Tagen ist dann eine einfache Formel:
Alter in Tagen: =HEUTE()-Fälligkeitsdatum
Die Einordnung in Altersklassen funktioniert mit einer verschachtelten WENN-Formel:
=WENN(Alter<=0;"Noch nicht fällig";WENN(Alter<=30;"0 bis 30 Tage";WENN(Alter<=60;"31 bis 60 Tage";WENN(Alter<=90;"61 bis 90 Tage";"Über 90 Tage"))))
Die Zusammenfassung pro Altersklasse ergibt dann das eigentliche Steuerungsinstrument:
| Altersklasse | Betrag | Anteil | Bewertung |
| Noch nicht fällig | 124.000 EUR | 41,3 % | Unkritisch |
| 0 bis 30 Tage überfällig | 98.000 EUR | 32,7 % | Normal |
| 31 bis 60 Tage überfällig | 48.000 EUR | 16,0 % | Beobachten |
| 61 bis 90 Tage überfällig | 22.000 EUR | 7,3 % | Kritisch |
| Über 90 Tage überfällig | 8.000 EUR | 2,7 % | Akut |
| Gesamt offene Forderungen | 300.000 EUR | 100 % |
Die Summenbildung pro Klasse funktioniert mit SUMMEWENNS:
=SUMMEWENNS(Betragsspalte;Altersklassenspalte;"0 bis 30 Tage")
Der Anteil berechnet sich als: =Betrag_Klasse/Gesamtsumme
Die entscheidende Kennzahl: Anteil überfälliger Forderungen über 60 Tage
Dieser Wert sollte dauerhaft unter 10 % des gesamten Forderungsbestands liegen. Steigt er über mehrere Monate, ist das ein klares Signal für ein Forderungsmanagement-Problem. In der Formel:
=SUMMEWENNS(Betragsspalte;AlterTage;">60")/SUMME(Betragsspalte)
Tragen Sie diesen Wert monatlich in eine separate Übersicht ein. So entsteht eine Zeitreihe, die Ihnen zeigt, ob sich die Situation verbessert oder verschlechtert.
3. Days Sales Outstanding (DSO) monatlich tracken
Die DSO Kennzahl (Days Sales Outstanding, deutsch: Forderungslaufzeit) zeigt, wie viele Tage im Durchschnitt vergehen, bis Ihre Kunden bezahlen. Sie ist ein direkter Indikator für die Qualität Ihres Forderungsmanagements und beeinflusst die Liquidität unmittelbar.
Berechnung
Die Standardformel lautet:
DSO = (Forderungen aus LuL / Umsatz) × Anzahl Tage im Zeitraum
In Excel für einen Monatswert (Forderungen in B5, Monatsumsatz in B6):
=B5/B6*30
Für eine quartalsbezogene Berechnung (aussagekräftiger, weil weniger anfällig für Einzeleffekte):
=B5/(SUMME(B6:B8))*90
Wobei B6 bis B8 die Monatsumsätze des Quartals enthalten.
Was die DSO über Ihr Unternehmen verrät
| DSO Wert | Einordnung | Typische Ursache |
| < 30 Tage | Sehr gut | Straffe Zahlungsbedingungen, konsequentes Mahnwesen |
| 30 bis 45 Tage | Normal | Branchenübliche Zahlungsziele, funktionierendes Inkasso |
| 45 bis 60 Tage | Beobachten | Großkunden mit langen Zahlungszielen, träges Mahnwesen |
| 60 bis 90 Tage | Kritisch | Systematische Zahlungsverzögerungen, fehlende Mahnprozesse |
| > 90 Tage | Akut | Forderungsausfallrisiko, mögliche Kundeninsolvenz |
DSO Zeitreihe aufbauen
Tragen Sie den DSO Wert monatlich in eine Übersichtstabelle ein. Über 12 Monate entsteht so ein klares Bild:
Trend berechnen: =DSO_aktueller_Monat-DSO_gleicher_Vorjahresmonat
Ein Anstieg der DSO um mehr als 5 Tage gegenüber dem Vorjahr ist ein Warnsignal, das aktives Handeln erfordert: Zahlungsziele überprüfen, Mahnwesen straffen, Bonitätsprüfung bei Neukunden einführen.
Aus Bankensicht ist eine steigende DSO ein Hinweis darauf, dass das Working Capital nicht effizient gemanagt wird. Das beeinflusst sowohl die Liquiditätskennzahlen als auch die Gesamtbewertung des Unternehmens.
4. Zahlungseingangsquote als operative Steuerungsgröße
Während die DSO ein Durchschnittswert ist, zeigt die Zahlungseingangsquote konkret, welcher Anteil der fälligen Forderungen innerhalb eines definierten Zeitraums auch tatsächlich bezahlt wurde. Sie ist damit der operative Gegenpol zur eher strategischen DSO Kennzahl.
Berechnung
Zahlungseingangsquote = Eingegangene Zahlungen im Monat / Fällige Forderungen im Monat × 100
In Excel (Zahlungseingänge in C5, fällige Forderungen in C6):
=C5/C6*100
Ergänzend lässt sich eine kumulierte Quote berechnen, die die Entwicklung über das Geschäftsjahr zeigt:
=SUMME($C$5:C5)/SUMME($C$6:C6)*100
Interpretation
Eine Zahlungseingangsquote von 95 % oder mehr ist gut. Liegt sie dauerhaft unter 90 %, fehlt ein signifikanter Teil des geplanten Zahlungseingangs. Das hat direkte Auswirkungen auf die Liquiditätsplanung und kann in der Folge auch den Liquiditätsgrad und damit die Bonität beeinflussen.
Besonders aufschlussreich wird die Quote, wenn Sie sie nach Kundengruppen oder Regionen aufschlüsseln. So erkennen Sie, ob das Problem breit gestreut ist oder von wenigen Großkunden verursacht wird.
5. Automatische Warnschwellen und Ampellogik
Die einzelnen Kennzahlen und Übersichten entfalten ihren vollen Nutzen erst, wenn sie mit automatischen Warnschwellen versehen werden. Das Ziel: Auf einen Blick erkennen, wo akuter Handlungsbedarf besteht.
Ampellogik für jede Kennzahl
Definieren Sie für jede Kennzahl drei Bereiche: grün (unkritisch), gelb (beobachten) und rot (handeln). Die Schwellenwerte orientieren sich an den branchenüblichen Richtwerten und an Ihren individuellen Erfahrungswerten.
Liquiditätsbestand (Endbestand aus rollierender Planung):
=WENN(Endbestand>=Warnschwelle;"🟢";WENN(Endbestand>=Warnschwelle*0,5;"🟡";"🔴"))
DSO:
=WENN(DSO<=35;"🟢";WENN(DSO<=50;"🟡";"🔴"))
Anteil überfälliger Forderungen über 60 Tage:
=WENN(Anteil_60plus<=0,05;"🟢";WENN(Anteil_60plus<=0,1;"🟡";"🔴"))
Zahlungseingangsquote:
=WENN(ZE_Quote>=95;"🟢";WENN(ZE_Quote>=90;"🟡";"🔴"))
Übersichtstabelle als Cockpit
Fassen Sie alle Ampelwerte in einem eigenen Tabellenblatt zusammen:
| Kennzahl | Aktueller Wert | Schwellenwert | Status |
| Liquiditätsbestand (Endbestand KW+4) | 65.400 EUR | min. 62.000 EUR | 🟢 |
| DSO (Quartal) | 42 Tage | max. 45 Tage | 🟢 |
| Forderungen über 60 Tage (Anteil) | 10,0 % | max. 10 % | 🟡 |
| Zahlungseingangsquote (Monat) | 91,2 % | min. 95 % | 🔴 |
Diese Übersicht lässt sich wöchentlich oder monatlich aktualisieren und dient als operative Entscheidungsgrundlage. Gleichzeitig dokumentiert sie, dass das Unternehmen seine Liquidität aktiv steuert. Das wird bei Ratinggesprächen und Bonitätsberatungen regelmäßig positiv bewertet.
6. Plan-Ist-Vergleich: Wo die Planung von der Realität abweicht
Eine rollierende Planung ist nur dann wertvoll, wenn sie regelmäßig mit den tatsächlichen Zahlungsströmen abgeglichen wird. Erst aus der Abweichungsanalyse entstehen die Erkenntnisse, die echte Steuerung ermöglichen.
Aufbau der Vergleichstabelle
Erweitern Sie die rollierende Liquiditätsplanung um jeweils eine Ist-Spalte pro Woche. Die Abweichung berechnen Sie als:
Absolute Abweichung: =Ist-Plan
Prozentuale Abweichung: =WENN(Plan=0;0;(Ist-Plan)/ABS(Plan)*100)
Typische Abweichungsmuster und ihre Bedeutung
Einzahlungen systematisch unter Plan: Kunden zahlen später als erwartet. Prüfen Sie Zahlungsziele und Mahnprozesse. Passen Sie die Planungsannahmen an die Realität an.
Auszahlungen systematisch über Plan: Ungeplante Ausgaben oder falsche Zuordnung von Fälligkeiten. Prüfen Sie, ob Rechnungseingänge zeitnah erfasst werden.
Starke Schwankungen ohne erkennbares Muster: Die Planung basiert auf zu groben Schätzungen. Verfeinern Sie die Einzahlungsprognose, indem Sie offene Aufträge und bekannte Zahlungsziele direkt einplanen.
Geringe Abweichungen (unter 10 %): Die Planung ist belastbar. Das ist die Grundlage dafür, dass Sie Liquiditätsengpässe wirklich frühzeitig erkennen können.
Dokumentieren Sie die Abweichungen monatlich. Wenn Sie bei einer Kreditverhandlung zeigen können, dass Ihre Liquiditätsplanung eine Trefferquote von über 90 % hat, ist das ein starkes Signal für die Managementqualität Ihres Unternehmens. Banken bewerten das im Rahmen der qualitativen Faktoren im Ratingverfahren ausdrücklich positiv.
7. Praxisbeispiel: Wenn gute Kennzahlen trügen
Ein mittelständisches Handelsunternehmen weist in der BWA einen Liquiditätsgrad 2 von 115 % aus. Auf dem Papier ein solider Wert, weit entfernt von jeder Warnschwelle. Die Geschäftsführung sieht keinen Handlungsbedarf.
Die Forderungsaltersstruktur zeichnet ein anderes Bild:
| Altersklasse | Betrag | Anteil |
| Noch nicht fällig | 180.000 EUR | 36 % |
| 0 bis 30 Tage überfällig | 120.000 EUR | 24 % |
| 31 bis 60 Tage überfällig | 95.000 EUR | 19 % |
| 61 bis 90 Tage überfällig | 65.000 EUR | 13 % |
| Über 90 Tage überfällig | 40.000 EUR | 8 % |
21 % der Forderungen sind über 60 Tage überfällig. Die DSO liegt bei 58 Tagen, Tendenz steigend. Die Zahlungseingangsquote der letzten drei Monate liegt bei nur 87 %.
Der Liquiditätsgrad 2 sieht gut aus, weil die offenen Forderungen als „kurzfristiges Vermögen" in die Berechnung eingehen, auch wenn ein erheblicher Teil davon möglicherweise nicht realisierbar ist. Das ist genau die Situation, in der operative Kennzahlen ein Risiko aufdecken, das die klassischen Bilanzkennzahlen verbergen.
Drei Monate später kann das Unternehmen eine Lieferantenrechnung nicht fristgerecht bezahlen. Der Lieferant meldet die verspätete Zahlung an Creditreform. Die Folge: eine Verschlechterung des Bonitätsindex, die sich auf die Konditionen bei Bank und weiteren Lieferanten auswirkt.
Hätte das Unternehmen die Forderungsaltersstruktur und DSO regelmäßig überwacht, wäre das Problem Wochen vorher sichtbar gewesen.
8. Die wichtigsten Punkte auf einen Blick
Stichtagswerte reichen nicht. Liquiditätskennzahlen aus BWA oder Bilanz zeigen den Zustand zu einem bestimmten Zeitpunkt. Eine rollierende 13-Wochen-Planung macht Engpässe sichtbar, bevor sie eintreten.
Forderungen nach Alter aufschlüsseln. Die Gesamtsumme offener Forderungen ist wenig aussagekräftig. Die Altersstruktur zeigt, wie viel davon realistisch eintreibbar ist.
DSO monatlich tracken. Steigende Forderungslaufzeiten sind ein Frühindikator für Liquiditätsprobleme und belasten das Working Capital.
Warnschwellen automatisieren. Mit bedingter Formatierung und Ampelformeln sehen Sie auf einen Blick, wo Handlungsbedarf besteht.
Plan-Ist-Abweichung dokumentieren. Die Planungsgenauigkeit selbst ist ein Qualitätsmerkmal, das Banken im Ratingverfahren positiv bewerten.
Weiterführende Artikel in dieser Serie
- Bonitätskennzahlen mit Excel berechnen und auswerten — Alle Grundformeln und Richtwerte für Eigenkapitalquote, Liquiditätsgrade, Cashflow und DSCR.
- Bilanzanalyse mit Scoring System in Excel — Gewichtetes Kennzahlen-Scoring, automatische Gesamtbewertung und Branchenbenchmarks. (In Vorbereitung)
- Excel Dashboard für Unternehmenskennzahlen — Alle Kennzahlen zusammengeführt in einem Dashboard mit Sparklines, Ampeln und VBA-Automatisierung. (In Vorbereitung)
Weiterführende Themen auf Rating-Beratung.de
- Liquidität verstehen: Bedeutung, Kennzahlen und Wirkung auf Bonität und Rating
- Working Capital verstehen: Bedeutung, Kennzahlen und Wirkung auf Bonität und Rating
- Unternehmenszahlen richtig aufbereiten: Warum Struktur wichtiger ist als das Ergebnis
- Bonität bei Creditreform verbessern: So optimieren Unternehmen ihren Bonitätsindex
Häufige Fragen
Wie oft sollte ich die rollierende Liquiditätsplanung aktualisieren?
Einmal pro Woche ist der empfohlene Rhythmus. Jeden Montag die Ist-Werte der Vorwoche eintragen und die Planung um eine Woche verlängern. So bleibt der Planungshorizont konstant bei 13 Wochen. In besonders angespannten Situationen kann auch eine tägliche Aktualisierung sinnvoll sein.
Reicht die BWA nicht als Grundlage für die Liquiditätsüberwachung?
Die BWA liefert wichtige Daten, bildet aber die Liquiditätsentwicklung nur unvollständig ab. Sie zeigt Aufwand und Ertrag, nicht den tatsächlichen Zahlungsfluss. Eine Rechnung, die in der BWA als Umsatz erscheint, ist noch keine Einzahlung. Die rollierende Liquiditätsplanung ergänzt die BWA um genau diese zahlungsflussorientierte Sicht.
Welche Daten brauche ich für die Forderungsaltersstruktur?
Im Kern brauchen Sie zwei Informationen pro offener Rechnung: den Betrag und das Fälligkeitsdatum. Die meisten Buchhaltungsprogramme (DATEV, Lexware, Sage, SAP Business One) bieten einen Export der offenen Posten als CSV oder Excel Datei. Diesen Export importieren Sie in Ihre Analysetabelle und berechnen die Altersklassen automatisch.
Was ist ein guter DSO Wert für mein Unternehmen?
Das hängt von Ihrer Branche und Ihren Zahlungsbedingungen ab. Allgemein gilt: Wenn Ihre DSO deutlich über den von Ihnen gewährten Zahlungszielen liegt, verlieren Sie Liquidität. Beispiel: Sie räumen 30 Tage Zahlungsziel ein, Ihre DSO liegt bei 52 Tagen, dann bezahlen Ihre Kunden im Schnitt 22 Tage zu spät. Vergleichen Sie Ihre DSO auch mit Branchenwerten, die beispielsweise über Creditreform Branchenanalysen verfügbar sind.
Kann ich die Liquiditätsplanung auch mit VBA automatisieren?
Ja, und bei regelmäßiger Nutzung ist das auch empfehlenswert. Typische Automatisierungsmöglichkeiten sind: automatischer Import der offenen Posten aus der Buchhaltung, automatische Berechnung und Aktualisierung der Kennzahlen, und die Erstellung von Warnmeldungen per E-Mail bei Schwellenwertverletzungen. Im dritten Artikel dieser Serie (Dashboard) zeigen wir VBA-Automatisierungen im Detail.
Wie beeinflusst meine Liquidität das Creditreform Rating?
Creditreform bezieht Liquiditätskennzahlen aus dem Jahresabschluss in die Bewertung ein. Noch stärker wirkt sich allerdings das Zahlungsverhalten aus: Verspätete Zahlungen an Lieferanten werden über den Zahlungsverkehr erfasst und verschlechtern den Bonitätsindex direkt. Eine aktive Liquiditätssteuerung verhindert genau diese verspäteten Zahlungen. Wie Creditreform Unternehmenszahlen konkret bewertet, erklären wir hier.
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